Ein systematischer Prozess der Personalentwicklung hat folgende Struktur in Anlehnung an Schuler, H. (Hrsg.) (2004). Lehrbuch Organisationspsychologie (3., vollst. überarb. und erw. Aufl.). Bern: Huber. :

In der Bedarfsanalyse werden zunächst aktuelle und zukünftige Ziele der Organisation, Effizienzkriterien für deren Erreichung (Quantität, Qualität, Sicherheit etc.) und die Ziele der Mitarbeiter (Befriedigungspotenzial) bestimmt, die Personalbedarfsplanung berücksichtigt und die spezifischen Anforderungen von Tätigkeiten und Positionen analysiert. Erhoben wird also der SOLL-Zustand der Qualifikationen und Kompetenzen des Personals. Es folgt die Ermittlung des IST-Zustandes der tatsächlich gegebenen Qualifikationen und Kompetenzen unter anderem mithilfe von Verfahren der Eignungsdiagnostik sowie der Leistungs- und Potenzialbeurteilung durch Vorgesetzte und mithilfe von Selbst- und Fremdeinschätzungen. Aus dem IST-/SOLL-Vergleich werden der Entwicklungsbedarf und die Entwicklungsziele abgeleitet. Das heißt, eine sorgfältige Bedarfsanalyse ist entscheidend für den Erfolg Ihrer Maßnahmen.

Im Anschluss erfolgt die Sichtung, Auswahl und ggf. Entwicklung von Methoden in Bezug auf Personalentwicklungsbedarf und -ziele. Zur Auswahl stehen unter anderem Einweisung, Feedback, Beobachtungslernen, Lernen am Vorbild, Kollegiale Beratung, Mentoring, E-Learning, Selbsterfahrung, Gruppendynamik, Workshop, traditionelle Unterrichtsformen (Seminar, Vortrag etc.), Training, Supervision und Coaching. Für die überfachlichen Kompetenzen (unter anderem soziale Kompetenzen und Führungsverhalten), die ich als Psychologe vermittle, eignen sich insbesondere die letzten vier Formate sehr gut (Feedback, Beobachtungslernen und Selbsterfahrung sind Bestandteile dieser).

Bevor eine Maßnahme oder ein ganzes Programm durchgeführt werden kann, muss die Entwicklung des Evaluationsansatzes (Beurteilung des Erfolgs und der Zielerreichung) erfolgen. Dies ist deshalb wichtig, weil jeder Evaluationsansatz spezifische Anforderungen an die Durchführung stellt, die nicht rückwirkend realisiert werden können (zum Beispeil Messungen zu ganz bestimmten Zeitpunkten). Grundsätzlich stehen verschiedene experimentelle, quasiexperimentelle und Zeitreihenverschuchspläne zur Verfügung.

Es folgt die Durchführung und schließlich die Evaluation der Personalentwicklungsmaßnahme bzw. des Programms anhand der für Sie maßgeblichen monetären und nicht-monetären Kriterien. Unbedingt ist für den Transfer der entwickelten Kompetenzen in den beruflichen Alltag Sorge zu tragen – von der Planung der Maßnahme über ihre Durchführung bis hin zu Folgeaktivitäten nach Abschluss. Die Ergebnisse der Evaluation und die gewonnenen Erfahrungen fließen ein in die Zielsetzungen und die Methodenverwendung zukünftiger Maßnahmen und Programme.

Von Teams und Arbeitsgruppen verspricht man sich in Unternehmen und Organisationen eine hohe, aus der Zusammenarbeit resultierende Leistung und eine Identifikation mit der Unternehmung und ihren Zielen. Nicht selten jedoch sind in der Praxis auch Nachteile, wie mangelnde Koordination, Minderleistung („soziales Faulenzen“) oder destruktiver Wettbewerb untereinander zu konstatieren. Um die gewünschten Vorteile bei gleichzeitiger Vermeidung der Nachteile zu realisieren, bedarf es einer gezielten Zusammenstellung der Teams, ihrer Vorbereitung auf und Schulung für die Zusammenarbeit und der Begleitung während dieser. Angestrebt ist im Rahmen einer entsprechenden Teamentwicklung immer die Steigerung von Gruppenleistung und/oder Arbeitszufriedenheit. Die Konkretisierung der Zielstellung eines Teamentwicklungsprozesses erfolgt dabei gemeinsam mit dem Team und der übergeordneten Organisation. Der gesamte Prozesses wird von einem neutralen Moderator gesteuert. Stumpf, S. & Thomas, A. (2003). Einleitung. In S. Stumpf & A. Thomas (Hrsg.), Teamarbeit und Teamentwicklung (S. IX-XXXV). Göttingen: Hogrefe.  

Der typische Ablauf einer Teamentwicklung umfasst folgende Phasen:

1. Einleitung: Ein Problem in einem Team wird bewusst und Personen innerhalb oder außerhalb des Teams überlegen, ob es durch eine Teamentwicklungsmaßnahme bearbeitet werden soll.
2. Diagnose: Es wird erfasst und analysiert, worin das Problem besteht und welche Stärken und Vorerfahrungen das Team für seine Bewältigung einsetzen kann.
3. Intervention: Es werden ein oder mehrere Workshops oder andere Maßnahmen zur Teamentwicklung durchgeführt.
4. Evaluation: Es wird festgestellt, ob mithilfe der Teamentwicklungsmaßnahme die angezielte Wirkung erreicht werden konnte.

Typische Themen sind Rollen und Führung im Team, Informationsaustausch und Kommunikation, Reflexion über Ziele und Mittel, Entscheidungsfindung, Aufteilung von und Zugriff auf Ressourcen, Gerechtigkeit, Unterstützung, Autonomie und Integration, Partizipation, Teamklima sowie Zusammenhalt und Identifikation.

Alle von mir eingesetzten Verfahren und die Art ihrer Anwendung durch mich genügen grundsätzlich den Qualitätsstandards und -kriterien der DIN 33430.

Eine Potenzialanalyse gestattet neben der Feststellung des IST-Zustandes und dem IST-/SOLL-Vergleich die Beurteilung des Potenzials des Mitarbeiters, den angestrebten SOLL-Zustand auch tatsächlich zu erreichen. Außerdem lässt sie bei einer relativ breit angelegten Analyse des Potenzials mögliche Entwicklungswege der Person sichtbar werden und kann damit der Karriereplanung dienen und Laufbahnentscheidungen vorbereiten helfen. Die Potzenzialanalyse ist also Bestandteil der Bedarfsanalyse, geht aber, was die individuelle Karriereberatung und ‑planung anbetrifft, über diese hinaus. In ihrem Rahmen werden verschiedene diagnostische Verfahrensgruppen eingesetzt, unter anderem die nachfolgend beschriebenen Development/Orientation Centers und Tests sowie strukturierte Potenzialgespräche („Management Audits/Reviews“).

Verwende ich Development/Orientation Centers (DC/OC) oder Elemente davon, so von der Konstruktion über die Beobachterschulung und Durchführung bis hin zur Auswertung und dem Feedback in Übereinstimmung mit den Qualitätsstandards des Arbeitskreises Assessment Center e. V. Der Unterschied zu Assessment Centers (AC) besteht neben teilweise anderen Inhalten im Wesentlichen darin, dass die in ACs übliche numerische Auswertung zum Zweck der Rangreihung von Bewerbern in DCs/OCs durch eine ausführliche verbale Erörterung der Stärken und Schwächen der beurteilten Personen ersetzt oder ggf. ergänzt wird. Diese verbale Erörterung bildet die Grundlage für ausführliche Feedback-Gespräche und Zielvereinbarungen mit den Mitarbeitern.

Von Tests, wie sie auch im Rahmen der soeben beschriebenen Potenzialanalysen und Development/Orientation Centers eingesetzt werden können, verwende ich ausschließlich solche Verfahren, die einer wissenschaftlichen Prüfung unterzogen worden sind und zu denen folglich Gütekriterien zur Objektivität der Durchführung und Auswertung, zur Messzuverlässigkeit (Reliabilität) und zur Gültigkeit der Ergebnisse (Validität) vorliegen und befriedigen. Ich weise ausdrücklich darauf hin, dass die meisten am Markt verfügbaren Verfahren diesen Anforderungen nicht genügen – lassen Sie sich nicht von bunten und vielleicht noch beweglichen Grafiken, begeisterten Zitaten von Kunden oder einem auf Seriosität hindeutenden hohen Preis blenden! Gern und ohne Scheu gebe ich Ihnen Auskunft darüber, inwiefern die derzeit von Ihnen verwendeten Verfahren einer kritischen Prüfung standhalten.